Treinamento: vamos vender melhor este produto?

Na área de Recursos Humanos, Treinamento sempre ocupou uma função nobre. Ir para treinamento, ser transferido de outra área, era visto como uma demonstração de crescimento, uma promoção.

Hoje, quando nos referimos a Recursos Humanos como centro de resultados e lucro, treinamento aparece como um produto vendável, de boa aceitação e uma demanda no mercado expressiva.

Vamos então iniciar uma mudança de postura, de atitudes, e a curto prazo, se possível, de comportamento, no sentido de mostrar que isto não se trata de um modismo de mercado, mas de uma verdade efetiva, concreta e digna de respeito.

é evidente que os resultados de treinamento nem sempre se mostram visíveis a olho nu em poucos instantes. Se o treinamento é cognitivo, se envolve a operação de equipamentos, é provável que as conseqüências se façam notar de forma imediata.

Mas se estamos nos referindo a um trei-namento de aperfeiçoamento de atitudes e comportamentos, de novas técnicas geren-ciais ou de liderança, é fundamental que percebamos de imediato os sinais; sem dúvida eles envolverão, em seguida, um resultado, e este resultado, seguramente, trará consigo um impacto numérico.

O fundamental, ao nos dedicarmos a medir as conseqüências do treinamento nos resultados dos indivíduos e da empresa, é estabelecermos, de antemão, quais os medidores a serem adotados, ANTES e DEPOIS da atividade.

Dependendo do produto que está sob avaliação, o que estaremos esperando com a sua aplicação? Tomemos como exemplo um treinamento para o aperfeiçoamento de líderes na organização.

Antes da atividade

Qual a capacidade de estes líderes atenderem à necessidade de suas equipes?

Qual a freqüência com que iniciam a discussão dos problemas internos?

Qual a freqüência com que dão suas opiniões e prestam informações a seus subordinados?

Com que intensidade esclarecem e tiram sua equipe do caos, quando ela está mergulhada nele?

Quando levam a sua equipe a conclusões efetivas diante da dúvida?

Com que habitualidade tiram sua equipe da inércia, diante de problemas aparentemente insolúveis?

Com que segurança dão opiniões fundamentadas, sem «chutar»?

Têm o hábito de incentivar, de explicitar sua crítica construtiva, junto à equipe, com facilidade?

Conseguem perceber o nível de sentimentos de seus subordinados?

Agem como harmonizadores da equipe, reduzindo níveis de tensão internos?

Mantêm canais de comunicação permanentemente abertos?

Expressam livremente os seus próprios sentimentos, sem camuflagens?
Estas questões são fundamentais, pois revelam perfis expressivos do modo de liderar dos indivíduos. Se nós percebermos como estes líderes antes e depois do treinamento se comportam, teremos medidores eficazes, para aferição da qualidade e da efetividade do programa a que se submeteram. Respondendo questões como essas, antes e depois do treinamento, poderemos associá-las aos resultados, e será difícil não vinculá-las à atividade de treinamento.

De maneira a padronizar a forma de avaliar esses medidores (as perguntas feitas ao líderes), é interessante que subordinados, pares e superiores sejam questionados sobre a postura dos mesmos, indicando os graus de freqüência (resposta) às questões levantadas. Em relação a cada uma das perguntas feitas, indicamos sete graus de freqüência que traçarão o perfil de mensuração para este caso:

Grau (1) - não costumam agir dessa forma
Grau (2) - agem dessa forma umas poucas (raras) vezes
Grau (3) - agem dessa forma quando percebem interesse da equipe
Grau (4) - agem dessa forma quando há interesse/vontade pessoal
Grau (5) - agem dessa forma, espontaneamente, com freqüência
Grau (6) - agem dessa forma quando são pressionados pela equipe
Grau (7) - não conseguem firmar posição a respeito (s/registro)

Como vemos, aplicado um questionário com esse perfil, antes e depois da atividade de treinamento (no caso de aperfeiçoamento de lideranças), associado a uma série de outros medidores, percebidos na área (alguns ainda dentro do conceito comportamental), estaremos de posse de dados que nos permitirão associar as mudanças atitudinais e comportamentais a impactos nos resultados obtidos.

é fundamental, ao se consolidar uma atividade de treinamento, seja a que título for - aperfeiçoamento, qualificação, formação -, que se negocie com a área cliente, que medidores se tornarão necessários, para que possamos perceber mudanças impactantes no resultado da área ou mesmo da organização.

Agindo dessa forma estaremos introduzindo uma nova opção de produto nas organizações: o treinamento, como forma de melhorar resultados numéricos, por meio de transformações individuais ou coletivas, e, acima de tudo, associadas a medidores efetivos, perceptíveis e capazes de indicar a necessidade de otimizações de metodologia ou correções de rota necessárias.

A competitividade agradece.